Implementace elektronického vzdělávání ve velké organizaci. Část II.

Diplomová práce „Implementace elektronického vzdělávání ve velké organizaci, praktická studie ČS, a.s.“ pojednává o elektronickém vzdělávání jako součásti vzdělávání ve velkých organizacích, s praktickou studií zavádění elektronického vzdělávání v České spořitelně, a.s. Práce je rozdělena na dvě tematické části. Druhá část na základě nastudovaných zdrojů předkládá návrh projektové metodiky pro implementaci této technologie.

Poznámka redakce: jedná se o druhou část výtahu z bakalářské diplomové práce: BOČKOVÁ, Markéta. Implementace elektronického vzdělávání ve velké organizaci, praktická studie ČS, a.s. Brno : Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008. 75 s. Vedoucí bakalářské práce PhDr. Petr Skyřík.

2. Implementace e-learningu

Vzhledem k velké finanční náročnosti při pořizování e-learningu je nutno dosáhnout maximální efektivnosti při jeho uplatnění. Toho je však možné dosáhnout pouze komplexním přístupem při jeho implementaci. Ve velkých organizacích je nutné nejen mít na zřeteli standardní nároky na implementaci z hlediska procesního řízení, ale také je nutno přizpůsobit tento proces struktuře podniků. Vzhledem k počtu zaměstnanců a oddělení musí být zkoordinovány činnosti a spolupráce mnoha útvarů v rámci organizace (mnohdy i mateřských či dceřiných společností), je nutno nastavit nové firemní komunikační kanály, zajistit převod velkého množství dat atd. Tyto faktory kladou velký důraz na  přípravu obzvláště v případě, že se jedná o nové řešení a řešitelské útvary spolu ještě dříve nespolupracovaly ani v případě běžných provozních záležitostí.

Také vzhledem k vysoké finanční náročnosti - ve vyspělých státech se odhaduje návratnost za vývoj e-learningu (řešení včetně SW a HW) na 10 až 12 let[1] -  je třeba mít projekt přichystán a vyhodnocen tak, aby se po implementaci nestala z elektronického vzdělávání pouze přehlídka špatně investovaných peněz.

Většina odborné literatury se na tuto problematiku zaměřuje až od fáze aplikace konkrétních softwarů do organizace. Je to proto, jak již bylo dříve řečeno, že většina odborníků pracuje ve firmách zabývajících se implementací LMS, tudíž předpokládají, že zákazník má již vše „zprocesované" ve chvíli, kdy se o tuto problematiku zajímá a nepočítají s jiným technologickým řešením. Podnik dle Bohumila Havla[2] v tomto bodě velmi často chybuje. Vzhledem k tomu, že implementace LMS je nejsnadněji uchopitelná (ujme se jí již fungující oddělení IT), jsou ostatní komponenty projektu hůř realizovatelné (dotýkají se více lidí, případně celé organizace).

Jiné studie se zase naopak věnují procesnímu řízení na obecné úrovni. Nezahrnují tedy specifické požadavky jak pro velké podniky, tak pro implementaci e-learningu jako softwarového projektu. Považuji za velmi důležité, aby bylo na implementaci e-learningu pohlíženo jako na zavádění procesního řízení[3] nebo rozvoj stávajících procesů vzdělávání. Není však možné řešit  e-learning jako samostatný projekt bez návaznosti na vzdělávací systém. Naopak, je třeba se na problematiku dívat jako na zlepšení stávajícího vzdělávacího procesu a e-learning by se měl stát vhodným řešením, které vyplyne při použití procesních nástrojů. 

Z pedagogického hlediska má vzdělávání cíle, které definoval v roce 1955 Benjamin Bloom. E-learning je tedy jednou z možných metod pro splnění těchto cílů.

Obr. 4 Bloomova taxonomie vzdělávacích cílů [4]

Nástroje vhodné pro projektovou fázi (tj. přípravu projektů, výběr týmu a schválení projektů) lze rozdělit do tří základních skupin dle stavu procesu.

Neexistuje žádný vzdělávací systém, neexistuje podnikové vzdělávání:

  • Engineering, který rozvíjí nový, neexistující proces a jeho začlenění ke stávajícím procesům.
  • Design for Six Sigma (DFSS), nástroj, který navrhuje proces tak, aby mohl splnit očekávání zákazníků[5] a orientuje se na neexistující produkty nebo procesy.

Je třeba zlepšit stávající systém vzdělávání, který již neplní očekávání zákazníka:

  • Procesní zlepšování - Business Process Improvement (BPI) je činnost definující strategické cíle podniku, požadavky zákazníka a tyto sladí do radikální změny ve výkonnosti organizace.[6]
  • SIX Sigma[7] - jedná se o nástroj, jehož metodika nabízí systematický přístup pro zlepšování stávajících procesů, které neplní očekávání zákazníka. Tím je v tomto případě interní klient.

Je třeba vybudovat nový systém vzdělávání, který nahradí stávající proces:

  • Business Proces Reengineering (BPR) je procesní metoda, která zásadně přehodnocuje a radikálně rekonstruuje podnikové procesy. Dovoluje manažerům opustit i většinu dosavadních pravidel. Jedná se o velmi radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo dramatických zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti (náklady, kvalita, služby a rychlost)[8] Je to tedy generální rekonstrukce procesu.

Následující návrh postupu při implementaci e-learningu vznikl excerpcí projektové literatury a praktických připomínek zaměstnanců České Spořitelny, a.s., kteří se podíleli na implementaci e-learningu v organizaci. Jde o spojení některých fází důležitých pro lidské zdroje s fázemi řízení softwarových projektů. To vše na základě podkladů k procesnímu řízení ve firmách se zaměřením na náročnější kompatibilitu s větší šíří požadavků a tím i větším spektrem interních klientů. Ty mohou představovat jak představenstvo (efektivnější vynaložení nákladů na vzdělávání), zaměstnanci (větší komfort při vzdělávání) či různá oddělení, úseky, které mají vzdělávací potřebu, kterou chtějí realizovat pro ně vyhovujícím způsobem (např. již nevyhovují prezenční kurzy, chtějí e-learningové).

Obr. 5  Fáze implementace

2.1  Předprojektová fáze

Informace z této fáze jsou nezbytnou podmínkou pro to, aby mohla firma vůbec přistoupit k jakýmkoliv změnám v procesech vzdělávání. Analýzou současného stavu je možné pověřit kteréhokoliv zodpovědného pracovníka a na základě shromážděných informací je možné přikročit k tvorbě vize a strategie. Tato část by již měla být úkolem pro vedení podniku. Jedná se o velmi kreativní proces, jehož kvalita se velmi rychle projeví v hospodaření podniku.[9]

2.1.1 Analýza

„Analýza potřeb umožňuje zjistit, co chybí jednotlivcům a týmům v organizaci z hlediska požadovaných způsobilostí"[10] a jejím cílem je zjištění rozdílu mezi stávajícím a žádoucím výkonem vzdělávání. Tyto podklady poté slouží ke stanovení vize a strategie vzdělávání, např. k modifikaci použitých metod vzdělávání.

V této fázi se uplatňují nejen kvantitativní, ale i kvalitativní měřítka.

V oblasti kvantitativních entit můžeme získat přesná a kvalitní data o počtu vzdělávaných osob, počtu realizovaných kurzů, počtu odškolených hodin atd. Velkou výhodou podnikového vzdělávání je, pokud je evidováno v podnikovém ERP. To následně umožní detailní a přesný přehled za vysoké spolehlivosti a následné strukturování výstupů dle požadavků uživatele (např. dle decentralizovaných pracovišť, dle délky pracovního poměru zaměstnance, dle typů kurzů). Dále je možné měřit čas, po který trvá, než se účastník přihlásí na kurz, zatížení organizačních pracovníků vzdělávání s příslušnou evidencí, zatížení účastníků procesem přihlašování na kurzy atd.

Kvalitativní měřítka nám umožňují získat přehled o požadavcích interního klienta. Je důležité jej dobře definovat a hlas klienta opravdu zanalyzovat. Není možné jej pouze předpokládat či odhadovat, neboť jej nejsme schopni sami přesně identifikovat. V případě vzdělávání jej zpravidla zastupuje „uživatel procesu" - účastník kurzu, lektor, organizační složka vzdělávání a „majitel procesu" - vedení, představenstvo, atd. Jejich požadavky je třeba zvážit, neboť není možné se zaměřit pouze na jednoho klienta. Splnění jejich požadavků musí být v rovnováze.

Např. pro hodnocení efektivity výuky v podniku je možné použít Kirkpatrickův model, který měří hodnoty ve 4 úrovních:

  • Reactions - reakce na školení, spokojenost se školením;
  • Learning - naučení, měřeno testy, pretest a posttest;
  • Transfer - transfer do chování (Projevuje se to v každodenním chování?);
  • Results - pracovní výsledky, měřeno zvýšenou produktivitou nebo zlepšením.[11]

Pro hodnocení spokojenosti školených zaměstnanců s formou a obsahem výuky včetně příslušných služeb (ubytování, strava atd.) je vhodné použít dotazník, který je v ideálním případě vyplněn ihned po konci školení.

Možnými výstupy z této fáze procesu, které by mohly vést ke strategickému rozhodnutí o nasazení e-learningu, mohou být:

  • velký počet zaměstnanců, který je nutno proškolit v daném čase;
  • komplikovaná organizační struktura podniku (pobočková síť, směnný provoz atd.);
  • nedostatečný počet zdrojů pro školení (lektoři, učebny).

2.1.2 Vize

Šmída[12] definuje úkoly, které je třeba v rámci tvorby vize a stanovení cílů provést:
Vytvoření vize, změny a stanovení cílů

„Vize musí být dostatečně obecná a musí vytvářet tlak na dosažení vysokých cílů."[13] Definuje dlouhodobé cíle a k jejich splnění určuje cíle krátkodobé. Jedná se tedy o rozpad dlouhodobých cílů na krátkodobé. Jde o velmi náročnou činnost, avšak její zanedbání může vést k rozpadu strategie.

Identifikace příležitostí

Pokud máme provedenou analýzu současného stavu, máme definovánu vizi, můžeme identifikovat procesy, jejichž změna může vést ke splnění. U velkých podniků je třeba klást velký důraz na přesný popis procesu, který je většinou rozdělen do činností více specializovaných oddělení, které tvoří pouze malé části procesu. Šmída znovu připomíná, jak je důležité si v projektovém řízení přesně stanovit, kde je začátek a konec procesu. 

Vytvoření a vzdělávání procesních týmů

Všichni členové procesního týmu musí mít dostatek času pro práci na projektu, v případě možností je nejlepší, pokud se mohou věnovat pouze projektu a jsou vyčleněni ze svých standardních úkolů a odpovědností. Musí být dostatečně vzděláni v procesním řízení a organizační transformaci. Pokud nemá firma vlastní vyškolené zdroje, je vhodné použít externího konzultanta. Pozor, jedná se zatím pouze o tým, který bude zpracovávat vizi a následnou strategii. V případě, že bude nutno implementovat nové řešení, je potřeba v příslušné fázi tým z hlediska zaměření upravit.

Komunikace vize, získání lidí pro spolupráci

V procesním řízení je komunikace nesmírně důležitá. Pokud má být důvěryhodná, musí ji zahájit nejvyšší vedení firmy. Je to hlavně z důvodu předcházení fám, snižování obav, napětí a odstraňování nepřesných informací. Je nutné vysvětlovat lidem vše, co nechápou nebo si vykládají špatně. V případě vzdělávacích procesů se tak při špatné komunikaci může stát, že zaměstnanci si budou analýzu vykládat jako nedůvěru v jejich schopnosti, nebo se v případě obav o místo budou nadhodnocovat či podhodnocovat.

Vybudování infrastruktury

Jedná se o vybudování systému standardů projektu, vytvoření terminologie týkající se projektu, metodiky a postupů a začlenění metod zajišťování kvality.           

2.1.3  Tvorba strategie

Vzhledem k definovaným cílům vzdělávání a identifikace nutných změn procesu je nutno vytvořit strategii pro jejich splnění. Každá firma musí dobře zvážit, zdali je e-learning vhodným didaktickým nástrojem pro vzdělávání jejich zaměstnanců. Není možné měnit stávající proces a nemít představu o vhodném pedagogickém modelu vzdělávání. Od něj pak odvodíme požadavky na SW a technologie, nikdy ne naopak. „Není cílem vzdělávání rozvoj e-learningových technologií a platforem, ale vývoj a zlepšování procesů řízeného sebeučení."[14] V oblasti znalostí jde především o definování procesů vytváření nových znalostí, ochranu a zabezpečení znalostí a znalostních aktivit a identifikace, klasifikace, mapování, sdílení, validace, aplikace a opakované využití znalostí.[15]  Je velmi důležité se soustředit na podporu hlavních strategických cílů firmy a jejich řešení pomocí vzdělávání. Není možné vytvářet strategii vzdělávání bez návaznosti na celopodnikovou strategii, která zahrnuje zákaznickou a podnikovou perspektivu a firemní kulturu podporující vzdělávání zaměstnanců. Ve velkých organizacích je třeba vzdělávání budovat systematicky a vytvářet strategii vzdělávání. Ta by měla definovat, kolik vzdělávání má být poskytnuto a jaké prostředky mají být vynaloženy. Vytváří se na 3 až 5 let. Je to z důvodu velkého počtu zaměstnanců, kteří musejí vzdělávacím procesem projít, a náročnějšímu plánování investic. Systémový a organizovaný přístup k nalézání, pochopení a využití znalostí v organizaci s cílem vytvářet hodnotu, zlepšovat výkon organizace a dosahovat jejich cílů, můžeme shrnout pod pojem management znalostí.[16]

2.2  Fáze přípravy projektu

Je velmi důležité pečlivě tuto fázi připravit, protože rozhoduje o možnostech realizace cílů podnikové vize a strategie. Některé podniky se věnují přímo výběru technologie, což ovšem nemohou bez projektové fáze kvalitně provést. V případě, že není projekt zadán od vedení společnosti, je nutno se připravit na obhajobu projektu před top managementem a zahrnout zde jak výhody, tak i nevýhody vybraného řešení. Pokud nebudou v projektu uvedeny nebo nebude „prezentátor" projektu s nimi seznámen a argumentačně vybaven, je možné, že právě proto bude projekt neúspěšný. Zde by mělo proběhnout zásadní jednání o tom, zdali bude e-learning pořízen jednorázově pomocí technologií LMS či LCMS na Intranetu organizace a podnik si jej bude spravovat sám, anebo bude nakupovat hotové kurzy od dodavatele, zdali bude zasazen do informačního prostředí podniku nebo jej budeme používat jako hostitelskou aplikaci vně podniku.[17]  Důležitá je také studie proveditelnosti (zdali jsme schopni e-learning provozovat), připravenost prostředí (rozlehlost společnosti, rozmanitost účastníků), připravenost lidských zdrojů (Máme dost zdrojů pro vzdělávání?), finanční připravenost, připravenost zatížení HW.

2.2.1  Vytvoření teamu

Tým je skupina pracovníků, kteří se podílejí na přípravě a realizaci projektu, spolupracují s dodavatelem technologie, ať již LMS nebo pouze jednotlivých softwarů pro tvorbu kurzů, zajistí metodické vedení projektu, informovanost příslušných zaměstnanců v organizaci a bude klást důraz na spolupráci, stanoví si vlastní pravidla pro spolupráci atd. V rámci týmu jsou stanoveny kompetence členů a je zajištěna jejich motivace. Důležité je dát pozor na časové možnosti členů týmu. Zaměstnanci musí mít nejen příslušné znalosti a kompetence, ale musí být také uvolněni ze standardního pracovního procesu tak, aby mohli projektu věnovat odpovídající množství svého času.

Tým by se měl skládat z:

  • Garant procesu (leader), který zahajuje projekt a je zodpovědný za jeho průběh. Tvoří vize, podmínky pro zahájení procesního řízení a má motivační charakter pro ostatní kolegy. Většinou se ujímá i role vlastníka procesu.
  • Vlastník procesu, který má klíčovou zodpovědnost za proces a vše co s ním souvisí. V případě vzdělávání by byl ideální manažer oddělení vzdělávání.
  • Projektový manažer - znalostní pracovník ovládající metodiku vybraného procesního nástroje a manažerské řízení.
  • Návrhář výuky, pedagog a vývojář (Instuctional Designer).
  • Odborný expert, garant studia a tvůrce vlastního obsahu (SME, Subject Matter Expert), který musí potvrdit, zdali je možné požadované učivo studovat formou e-learningu.
  • Grafik a vývojář multimédií.
  • Administrativní pracovník, který bude zajišťovat běžnou agendu (plánování schůzek, tisk podkladů atd.) a částečně logistiku (např. zajištění místností pro porady).

2.2.2  Výběr procesního nástroje

Jak již bylo výše uvedeno, dle stavu procesu je možné vybrat si z několika procesních nástrojů. Je proto velmi důležité přesně definovat, v jakém stavu se proces nachází a jaké jsou případné možnosti (lidské a finanční zdroje) na zlepšení situace. Procesní nástroj, pokud je kvalitně zpracován, nabízí dostatek vhodné metodiky, literatury a případné školení k této fázi. V případě, že nás zaujal procesní nástroj, ke kterému nemáme kompetentní pracovníky, můžeme použít externího konzultanta, který v týmu částečně převezme roli projektového manažera. Tuto možnost je potřeba pečlivě zvážit nejen po finanční stránce, ale i z hlediska možného úniku citlivých informací.

2.2.3  Příprava projektu

V počátcích projektu je velmi těžké podrobněji plánovat celý průběh projektu, i tak je to však v tuto chvíli velmi důležité. Jako vhodný nástroj je možné použít Ganttův diagram (viz přílohy). Zde se vytváří základy plánovacího procesu, který bude v dalších fázích již upřesňován dle aktuální situace. Obsahuje podrobný plán práce včetně úkolů jednotlivých členů týmu, časové přehledy a odhadovanou míru úsilí jednotlivců.[18]  Je budována příslušná infrastruktura, která bude zajišťovat hladký průběh podávání zpráv o stavu projektu, zajistí místo na serveru pro dokumenty včetně přístupových práv pro všechny členy týmu, vytvoří jednotnou a závaznou terminologii týkající se projektu. Pro zrychlení a podporu vysokého výkonu týmu je vhodné použití IS & IT a komunikační technologie, které jsou v této fázi vybrány.[19]

2.2.4  Tvorba projektové dokumentace

Tvorba projektové dokumentace ukazuje zásadní rozdíl mezi přístupy velkých a malých podniků k procesnímu řízení. Malé podniky jsou často pod ekonomickým a časovým tlakem a potřebují projekty často dokončit v co nejkratším termínu. Tvorba a aktualizace dokumentace je finančně a časově velmi náročná, a to včetně nároků na lidské zdroje. K základní dokumentaci patří:[20]

  • Pro přesné definování zadání projektu slouží Projektová karta, která umožňuje přesné definování problému, dané metriky a cíle, členy týmu, přesný rozsah a milníky projektu a také možné dopady na podnikání.
  • Analýza podílníků - zjišťujeme postoj všech lidí zúčastněných na projektu. Tj. členové týmu a dále všichni, kteří mohou být projektem ovlivněni nebo mohou samotný projekt ovlivnit. Naplánujeme postup, jak změnit případné negativní postoje a jak zabezpečit podporu klíčových osob.
  • Identifikace dodavatelů, vstupů a základních procesních kroků (pro určení hranice procesu), výstupů a zákazníků, např. SIPOC diagram.
  • Studie proveditelnosti projektu - v tuto chvíli by měl dokument obsahovat popis stávajícího stavu vzdělávání a popis probíhajících procesů, kterých se projekt týká.

Toto jsou pouze základní návrhy, dokumentaci je nutno tvořit vždy s ohledem na konkrétní projekt. Je třeba dát na neustálou aktualizaci a zajištění přístupu všech členů k aktuálním verzím.

2.2.5  Schválení záměru

Jelikož se jedná o zásah do organizační struktury procesů a organizace, je nutno měnit proces vzdělávání (v našem případě implementovat e-learning) pouze s podporou a pomocí top managementu, který řídí jak finanční, tak i personálně organizační složky.[21] Schválení procesu nám umožní v projektu pokračovat a získat příslib finančních prostředků, které budou dále určovat výběr technologie. Vyjednávání o schválení je jednou z nejdůležitějších rolí projektového manažera náročnou jak na znalosti problematiky, tak i prezentační dovednosti.  Nejlepším argumentem pro schválení jsou vždy přínosy projektu, které by měly být definovány již v Project chartru. Pokud jsou podloženy čísly - úspora času, náklady na cestování, ubytování, školení just in time, opakovatelnost nebo levnější příprava školících podkladů.  Častou chybou je, pokud se na jednání o schválení projektu dodává celá projektová dokumentace. Vhodnější je použít tzv. talking paper (krátký přehled na dvou listech, kde je formou seznamu či odrážek popsán celý projekt), který mohou účastníci používat během prezentace projektu.

Pokud je záměr schválen, může tým dále pracovat, pokud ne, musí na základě připomínek zadání projektu upravit nebo zcela změnit. Můžeme získat méně či více finančních prostředků, dostaneme „příkazem" aplikovat řešení mateřské společnosti atd. Zde tedy proběhne reevidence strategie včetně termínů, odhadů parametrů plánování a to vše za již pevně stanovených podmínek.

2.2.6  Výběr technologie

V této fázi je třeba na základě získaného příslibu finančních prostředků, analýzy procesu a vize a strategie vzdělávání vybrat vhodnou technologii pro splnění očekávání klienta. V případě, že jsme vyhodnotili nutnost implementovat e-learning, nebo změnit jeho stávající formu (např. přechod od tvorby kurzů vlastními zdroji k LMS či LCMS), přikročíme k odhadování jednotlivých řešení. Musíme brát ohled na to, aby nám technologie umožnila rámcově dodržet zadané termíny (např. ve strategii byla uvedena změna do jednoho roku) a dodržet navrhnutý rozpočet, který nám byl přislíben společně se schválením záměru. Velmi kvalitně zpracovává tuto  problematiku kniha Steva McConnella Odhadování softwarových projektů,[22] která se věnuje i kalkulacím, metodám odhadu jak nákladů, tak pracnosti implementace daného řešení či odhadu koncové ceny technologie.

Nesmíme ovšem při výběru technologie zapomenout na tato důležitá hlediska:

  • STANDARDIZACE - je nutné, aby všechny podnikové pobočky používaly pro přístup k e-learningu, administraci a řízení studia stejné technologie. To hlavně z důvodu jednotné integrace dat a jednotné údržby.
  • INTEGRACE - Špindler[23] uvádí častou chybu, kterou dělají podniky při výběru technologie. Často je kladený prvotní důraz na kompatibilitu s používanými IT technologiemi organizace. To je však až druhé kritérium. Prvním by měly být vzdělávací schopnosti a vlastnosti technologie. Není možné vybrat řešení, které by neodpovídalo oběma požadavkům. A to i za cenu vyšších nákladů. Pokud je to možné, měl by se podnik vyvarovat implementaci nových systémů a maximálně využít stávající.[24]  Pokud podnik pořizuje LMS, měla by součástí ověření technologie být i publikace tzv. start up kurzů, na kterých se ověřuje, zdali je provoz v reálném prostředí organizace vyhovující. V této fázi je ještě možná případná změna formy e-learningu a je nutné tuto možnost také zvážit. Není možné vybrat řešení, u kterého budou zpětně zjišťovány možné nedostatky, tzn. nesmí převážit pouze finanční stránka. Různí dodavatelé ICT technologií a softwarových produktů nabízí svá řešení a na ně navázané produkty. Ivan Vrana[25] upozorňuje, že v těchto podmínkách je potřebné najít odpověď na mnoho otázek, např. jak zapadá produkt do koncepce a architektury současného, respektive budoucího systému, jak dlouho bude systém vyspělý, jaké je riziko s nasazením technologií a jaká bude návratnost investicí. Jako vhodný nástroj doporučuje technologii „hype-cycle graph" (HCG), který vypracovala konzultantská společnost Gartner a který získal v odborných kruzích všeobecné uznání.[26] Nástroj umožní popsat fázi, ve které se nachází konkrétní softwarové řešení (např. v rovině vyspělosti) a definovat tedy přínos, který firmě přinese:

Tab. 1 Definice přínosu softwarového řešení [27]  

2.2.7   Výběr dodavatele

Vzhledem k vybranému technologickému řešení by již nemělo být těžké dodavatele technologie vybrat. Tyto dvě fáze se realizují většinou společně a již ve chvíli, kdy vybíráme technologii, zužujeme možný počet dodavatelů. Jedním z hlavních kritérií by kromě ceny produktu měly být rozhodující i tzv. služby s přidanou hodnotou, jako jsou servis, zákaznické středisko, automatické aktualizace atd.

2.2.8  Schválení řešení

Na základě předložení přesně stanoveného řešení včetně všech potřebných komponent (přesný časový plán implementace, typ vybraného řešení, dodavatel včetně smluvních podmínek atd.) je kompetentním schvalovacím orgánem řešení schváleno či zamítnuto a je třeba na základě nových zjištění absolvovat předchozí fáze. V případě schválení jsme schopni po vyřízení administrativních záležitostí (s finančním oddělením ohledně přesného finančního plánu, uzavření smluv s dodavatelem atd.) pokračovat další fází.

2.3  Implementační fáze

„Implementace projektu je proces, který uvádí plán v činnost." [28] Jakmile je vybraný dodavatel a přesně stanovené řešení, přecházíme k samostatnému zavádění technologického řešení v podniku. Tato fáze je velmi náročná na komunikaci a koordinaci jednotlivých pracovníků a oddělení (nejčastěji IT a vzdělávání) a je to také časově nejnáročnější fáze.

2.3.1  Implementace technologie

Pokud budeme zavádět e-learning jako vlastní řešení budované pomocí vlastních zdrojů, je třeba klást velký důraz na vyzkoušení pilotních kurzů. Pokud máme dodavatele technologie, můžeme se spolehnout na jeho znalosti v této oblasti. Je však třeba dát pozor a implementaci sledovat. Není možné pustit dodavatele do systému a nechat si zpracovat řešení na „klíč".  Vzhledem k tomu, že neexistuje ideální řešení, které lze bez úprav implementovat, je třeba být již při instalacích a nastaveních systému. Všechny úpravy vyžadují aktivní a kvalifikovanou spolupráci. Dodavatel musí mít již ze zadání přesně specifikováno, co potřebujeme. Není možné se nechat přesvědčit, že jiné navrhované řešení bude jednoduší. Občas to tak vzhledem ke zkušenostem dodavatele může být, ale většinou to bývá nechutí dodavatele upravovat systém. Vysoké nároky jsou také kladeny na odborné zaškolení obsluhy systému.

2.3.2  Tvorba pilotních kurzů

Není cílem tohoto kroku ověřit provoz na celém podniku. Provádí se pouze na omezené skupině zaměstnanců a ověřuje, zdali byla implementace softwarových řešení úspěšná. Teprve po ověření a získání pozitivní zpětné vazby od interního klienta je možné přistoupit k implementaci řešení do celé struktury podniku. Pilotní kurzy ušetří zbytečnou námahu při zapracování nových požadavků a funkcionalit a ušetří nás rozšíření neúspěchu do zbytku firmy.

2.3.3  Prodej internímu zákazníkovi

Velké organizace jsou vzhledem k počtu zaměstnanců nuceny použít při sdělování informací zaměstnancům různé komunikační kanály. Nejjednodušším řešením bývá sdělování informací na firemním intranetu a přes proškolené liniové manažery. V případě dlouhodobějších změn je třeba tuto fázi podpořit například i interní marketingovou kampaní (tisk informačních brožur, interní soutěže atd.) Při plánovaném přechodu na nový typ vzdělávání (ať již úplném nebo částečném) je třeba zajistit vhodné období tak, aby se fáze přechodu interního klienta nekryla s jinými důležitými úkoly.

2.4   Měření užitku                                                                                     

Vyhodnocení splnění předem stanovených cílů projektu je závěrečnou fází implementace. Ověřujeme, jaký má nová technologie s příslušným odstupem vliv na vzdělání zaměstnanců, podnikovou kulturu či podnikatelské výsledky firmy. Případné výstupy z této fáze slouží jako podklady pro upravení procesního postupu. Např. nevhodně zvolená forma kurzů u určitého typu učiva.

Monika Kavanová [29] definuje 3 úrovně hodnocení e-learningu:

  • organizační úroveň;
  • operační úroveň;
  • individuální úroveň.

2.4.1   Organizační úroveň

Je vyhodnocována dle organizačních cílů a jedná se o sumativní zprávu. Ta by měla vyčíslit získané úspory převeditelné do kvantitativních hodnot (množství ušetřených pracovních pozic, ušetřené náklady na tvorbě vlastních kurzů, větší množství realizovaných kurzů, počet přihlášených účastníků, počet odstudovaných hodin či úsporu času na cestování atd.).

2.4.2   Operační úroveň

Vyhodnocuje operační cíle a plánované zdroje. Dokladuje, zdali se podařilo proces zvládnout v plánovaném rozsahu, zdali byly splněny cíle vize a strategie vzdělávání  a popisuje současný stav (formu) procesu vzdělávání, stav znalostního managementu a kvalitu zaměstnanců z pohledu vzdělanosti.

2.4.3   Individuální úroveň

Tato úroveň hodnotí úspěšnost implementace na základě informací od studujících na základě zpětné vazby spokojenosti s novým typem vzdělávání či novými kurzy. Účastníci kurzů hodnotí jejich obsah, přínos, grafické zpracování. Jde o subjektivní hodnocení spokojenosti s e-learningovým systémem vzdělávání a možné sledování jejich zapojení i např. dle jednotlivých divizí či oddělení.  Pro vyhodnocení přínosu ve vzdělávání je možné opět použít Kirkpatrikův model.                                                                                

2.4.4  Ukončení projektu

Při ukončení projektu je uzavřena projektová dokumentace a uložena k archivaci na předem určené místo. Je důležité se vyhnout zbytečnému pokračování projektu a jasně dělit termín ukončení. Výstupem této části může být shrnutí projektu a doporučení, která mohou být použita jako vstupní podklady pro budoucí plány.  

Seznam použitých zkratek:

  • DFSS - Design for Six Sigma
  • EBG - Erste Bank Group
  • ES - Evropská směrnice
  • HR - human resources  - lidské zdroje
  • IS &  IT - Information System & Information Technology (informační systém a informační technologie)
  • LCMS - Learning Content Management system
  • LMS -Learning Management system

Seznam literatury:                                                                              

BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2007. 164 s. ISBN 978-80-86851-68-6.

SC &C PARTNER [online]. 1992-2009 [cit. 2008-03-12]. Dostupný z WWW: http://www.scacp.cz/.

FIEDEL, Libor. E-learning a management znalostí. Fenomén e-learingu v současném vzdělávání [online]. 2003 [cit. 2008-03-20].
Dostupný z WWW: http://www.e-univerzita.cz/old/2003/uvod.htm.

HAVEL, Bohumil. Hodnocení připravenosti na e-learning. E-learning v praxi firemního vzdělávání [online]. 2002 [cit. 2008-04-28]. Dostupný z WWW:
http://www.e-univerzita.cz/old/index.html.

HRABĚTOVÁ, Eva. Zkušenosti s e-learningovými projekty. Fenomén e-learningu [online]. 2003 [cit. 2008-04-28], s. 32-36. Dostupný z WWW:
http://www.e-univerzita.cz/old/2003/sbornik/sbornik_e-learning_2003_plenum.pdf.

ITIL [online]. 2007 [cit. 2008-04-05]. Dostupný z WWW:
http://www.itil.cz/index.php?id=954.

KAVANOVÁ, Monika. Hodnocení e-learningu. E-univerzita [online]. 2005 [cit. 2008-04-01]. Dostupný z WWW: www.e-univerzita.cz/old/2005/prezentace/kavanova.pdf.

KOPECKÝ, Kamil. E-learning v Evropě : Thematic Monitoring a analýza evropského e-learningu. E-learningový portál EWIT [online]. 2004 [cit. 2008-04-05]. Dostupný z WWW: http://elearning.upol.cz/ewit/ElearningvEvrope.doc.

Minitab [online]. c2008 [cit. 2008-04-28]. Dostupný z WWW: http://www.minitab.com/.

PAVLÍČEK, Jiří. E-learning v podnikovém vzdělávání. 1. vyd. Ostrava : Ostravská univerzita, Pedagogická fakulta, 2003. 74 s. ISBN 80-7042-920-8.

SmartDraw [online]. c2008 [cit. 2008-04-28]. Dostupný z WWW: http://www.smartdraw.com/.

STEVE, McConnell. Odhadování softwarových projektů. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2006. 317 s. ISBN 80-251-1240-3.

ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 2007. 293 s. ISBN 978-80-247-1979-4.

ŠPINDLER, Petr. Budování vnitropodnikové e-learningové univerzity : (základní kroky). E-univerzita [online]. 2003 [cit. 2008-03-03].
Dostupný z WWW: http://www.e-univerzita.cz/old/index.html.

TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2007. 215 s. ISBN 978-80-251-1759-0.

vertex42 [online]. c2008 [cit. 2008-04-28]. Dostupný z WWW:
http://www.vertex42.com/.

VRANA, Ivan. Jak vybrat nástroje pro řízení university. European University Informtation Systems [online]. 2005 [cit. 2008-03-16]. Dostupný z WWW: www.eunis.cz/www.eunis.cz/sbornik10_05/Dokumenty/01-Vrana.rtf.

Web quest : učitelského Spomocníka [online]. 1997-2008 [cit. 2008-03-05]. Dostupný z WWW: http://www.webquest.cz/.

Poznámky:


[1] HRABĚTOVÁ, Eva. Zkušenosti s e-learningovými projekty. Fenomén e-learningu [online]. 2003 [cit. 2008-04-28], s. 32-36. Dostupný z WWW:                                                      http://www.e-univerzita.cz/old/2003/sbornik/sbornik_e-learning_2003_plenum.pdf.

[2] HAVEL, Bohumil. Hodnocení připravenosti na e-learning. E-learning v praxi firemního vzdělávání [online]. 2002 [cit. 2008-04-28].
Dostupný z WWW:http://www.e-univerzita.cz/old/index.html.

[3] Procesní řízení (management) definuje Šmíd  jako systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle. Dle Charlese Fineho (profesor managementu na Massachusetts Institute of Technology) je procesní řízení nejzásadnější inovací v manažerském myšlení ve dvacátém století.

[4] Web quest : učitelského Spomocníka [online]. 1997-2008 [cit. 2008-03-05]. Dostupný z WWW: http://www.webquest.cz/.

[5] V této práci budu vycházet z těchto tří typů procesního řízení, jejich forem však existuje daleko více. Nejvhodnější mi přijdou vzhledem k množství dostupné literatury a případných školení.

[6] ITIL [online]. 2007 [cit. 2008-04-05]. Dostupný z WWW:
http://www.itil.cz/index.php?id=954.

[7] Jedná se o ochrannou známku, kterou v ČR vlastní firma SC & C PARTNER http://scacp.cz/.

[8] ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 2007.  ISBN 978-80-247-1979-4. s. 89.

[9]  ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 2007.  ISBN 978-80-247-1979-4. s. 59.

[10] BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. 1. vyd. Prah : Alfa Publishing, 2007.  ISBN 978-80-86851-68-6. s. 19.

[11]  PAVLÍČEK, Jiří. E-learning v podnikovém vzdělávání. 1. vyd. Ostrava : Ostravská univerzita, Pedagogická fakulta, 2003. 74 s. ISBN 80-7042-920-8.

[12] ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 2007. ISBN 978-80-247-1979-4. s. 111.

[13] Tamtéž.

[14] KOPECKÝ, Kamil. E-learning v Evropě : Thematic Monitoring a analýza evropského              e-learningu. E-learningový portál EWIT [online]. 2004 [cit. 2008-04-05].
Dostupný z WWW: http://elearning.upol.cz/ewit/ElearningvEvrope.doc.

[15] FIEDEL, Libor. E-learning a management znalostí. Fenomén e-learingu v současném vzdělávání [online]. 2003 [cit. 2008-03-20]. Dostupný z WWW:                                    http://www.e-univerzita.cz/old/2003/uvod.htm

[16] FIEDEL, Libor. E-learning a management znalostí. Fenomén e-learingu v současném vzdělávání [online]. 2003 [cit. 2008-03-20]. Dostupný z WWW:                                     http://www.e-univerzita.cz/old/2003/uvod.htm.

[17] PAVLÍČEK, Jiří. E-learning v podnikovém vzdělávání. 1. vyd. Ostrava : Ostravská univerzita, Pedagogická fakulta, 2003. 74 s. ISBN 80-7042-920-8.

[18] TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2007. ISBN 80-251-1759-6. s. 123.

[19] např. Microsoft Project 2002 umožňující mít okamžitý přehled o podrobnostech projektů, včetně průběhu prací, plánu a financí, obsahuje formuláře potřebných dokumentů  a umožňuje tato data okamžitě předávat dál. Více informací viz: 
http://office.microsoft.com/cs-cz/project/FX100487771029.aspx

[20] Dokumentace je přejatá z metodologie Six Sigma, která používá statistický a projektový software Minitab.

[21] ŠPINDLER, Petr. Budování vnitropodnikové e-learningové univerzity : (základní kroky).        E-univerzita [online]. 2003 [cit. 2008-03-03].
Dostupný z WWW: http://www.e-univerzita.cz/old/index.html.

[22] STEVE, McConnell. Odhadování softwarových projektů. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2006. 317 s. ISBN 80-251-1240-3.

[23] ŠPINDLER, Petr. Budování vnitropodnikové e-learningové univerzity : (základní kroky).        E-univerzita [online]. 2003 [cit. 2008-03-03].
Dostupný z WWW: http://www.e-univerzita.cz/old/index.html.

[24] Např. ověřit tvůrce licence podnikového ERP nenabízí i modul e-learningu, např. i systém SAP.

[25] VRANA, Ivan. Jak vybrat nástroje pro řízení university. European University Informtation Systems [online]. 2005 Dostupný z WWW: www.eunis.cz/www.eunis.cz/sbornik10_05/Dokumenty/01-Vrana.rtf

[26]  Podrobnější informace jsou dostupné na: http://www.eunis.cz/www.eunis.cz/sbornik10_05/Dokumenty/01-Vrana.rtf%20cit.%2016.3 -  Jak vybrat nástroje pro řízení university. Naleznete zde také přesný popis zmiňovaného  nástroje. Vzor křivky a praktická ukázka aplikaci na VŠ je součástí přílohy bakalářské práce.

[27] VRANA, Ivan. Jak vybrat nástroje pro řízení university. European University Informtation Systems [online]. 2005 [cit. 2008-03-16]. Dostupný z WWW: www.eunis.cz/www.eunis.cz/sbornik10_05/Dokumenty/01-Vrana.rtf.

[28] TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2007. ISBN 80-251-1759-6. s. 171.

[29] KAVANOVÁ, Monika. Hodnocení e-learningu. E-univerzita [online]. 2005 [cit. 2008-04-01]. Dostupný z WWW: www.e-univerzita.cz/old/2005/prezentace/kavanova.pdf.

Fotogalerie

Líbil se vám článek?
Stáhnout článek v PDF

0 komentářů

Přidat komentář

(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.
(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.

Přečtěte si také

Přihlášení Registrace
RSS Facebook Twitter YouTube
Zobrazit standardní verzi webu

Taky děláme

Feedback