„Já se nezapíšu do historie jako ten, kdo nedostavěl tuhle železnici!“ – WORKSHOP PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

Projektový management: dvoudenní zážitkový workshop byl seminář projektu PARTSIP, který se konal v pondělí a úterý 23. až 24. dubna v Brně. Jeho lektorem byl certifikovaný project manager IPMA level C a Senior konzultant společnosti PM Consulting s.r.o. Jiří Krátký, lektor kurzů PM a kurzů spojených s fondy EU, jehož specializací je zejména problematika fondů EU, a projektové řízení v nekomerční sféře.

Seminář byl rozložen do dvou dní - první den byl věnován seznamováním účastníků s teorií projektového řízení, konkrétně se základními znalostmi pro řízení projektu, definicí projektu (atributy projektu, životní cyklus projektu, metoda logického rámce...), plánováním, organizací projektu a analýzou rizik. Druhý den si pak účastníci mohli vyzkoušet získané informace v praxi při projektové hře „Pacifická železnice" simulující řízení projektu.

Den první -projektové plánování

První, přednáškový den probíhal ve čtyřech blocích. Poté, co se nám Jiří Krátký představil, jsme se představili i my účastníci a vyslovili očekávání, se kterými jsme   na seminář přišli a která se vztahovala buď k projektovému řízení (vedení lidí, plánování) - což zajímalo právě mě - a nebo projektové administrativě. Poté lektor začal letmým historickým ukotvením projektového řízení - to je staré jako lidstvo samo s tím, že první dochované zmínky  o něm pocházejí z Velké čínské knihy proměn (2000 př. n. l.) a jeho moderní podoba se vyvíjela od začátku minulého století, přičemž k rozvoji projektového řízení výrazně přispěly zejména válečné konflikty (válečný průmysl) a rozvoj kosmonautiky v 60. letech. Ve světě patří projektové řízení mezi standartní znalosti západních manažerů a pracovníků a dvě největší združení projektových manažerů jsou International project management association (IPMA), které funguje od 60. let v Brně, a Project management institute (PMI). 

Poté přišlo na řadu samotné definování projektového řízení. Jiří Krátký ho označil jako čistě praktický obor, jehož všechny metody a techniky vzešly z praxe, a který se dnes aplikuje na širokou škálu oborů. Projekt pak definoval jako jedinečný proces změny z počátečního stavu na stav cílový.

Atributy projektu jsou:

Jedinečnost, rozsáhlost - rozsáhlý, jedinečný soubor činností, podmínek a prvků

Vymezenost - termín, rozpočet, zdroje

Různorodost - potřeba řešení projektovým týmem (potřeba dovedností z různých oborů lidské činnosti)

Komplexnost, složitost

Nadprůměrné riziko

Fáze řízení projektu jsou:

Předprojektová fáze - strategické úvahy, identifikace zainteresovaných stran a jejich očekávání, zpracování záměru projektu a posouzení záměru, jeho přínosů a realizovatelnosti.

Projektová fáze - zahájení, jmenování projektového manažera a kritérií úspěchu, plánování (zpracování plánu projektu a analýza rizik), realizace, předání výstupů a ukončení realizace projektu.

Poprojektová fáze - rozbor pro poučení a sledování přínosů projektu

Jak nám bylo řečeno, až 50 procent projektů neuspěje. Na vině nejčastěji bývají nedostatečné (nebo dokonce neexistující) předprojektové studie, nízké zapojení vrcholového managementu organizace (na projektu jim tím pádem nezáleží a dostatečně ho nepodporují), uspěchanost a nedůslednost při zpracování a realizaci projektu, neřízení rizik projektu, nezvládnutí změn, neřízení kvality či nedostatky v plánování.

Při přípravě projektu je třeba identifikovat všechny 4 strategické prvky, kterými jsou:

Výchozí stav (odkud)

Změna (jak a kudy)

Cílový stav (kam)

Užitek a přínosy (proč)

 

 

Obrázek č. 1 - Jiří Krátký přednáší první den o projektovém plánování

Cílem projektu je stav, do kterého se chceme realizací dostat. Cíle bývá dosaženo bezprostředně po dokončení projektu, zatímco přínosy projektu - užitky, které se mohou dostavit používáním dosažených cílů projektu - se projevují až po ukončení realizace projektu. Při specifikaci projektu nemůže být jedna a táž věc zároveň cílem projektu a přínosem projektu.

Požadavky na kvalitně definovaný cíl, tzv. SMART cíl jsou:

Specifikovaný

Měřitelný

Akceptovatelný

Relevantní, realistický

Termínovaný

 

 

Máme-li kvalitně definovaný cíl, je třeba identifikovat do projektu zainteresované strany a připravit komunikační strategii. Zainteresované strany jsou:

Zadavatel projektu

Investor projektu

Realizátor projektu

Sponzor (vlastník) projektu

Uživatel přínosů projektu

 

Jedním z nejúčinnějších  způsobů, jak definovat strategii projektu je metoda logického rámce, kdy si veškeré složky projektu - tak jak logicky jedna podmiňuje druhou - seřadíme do tabulky.

 


 

Obrázek č. 2 - schéma logického rámce

Abychom si tuto metodu vyzkoušeli, rozdělil nás lektor do 4 skupin, které si nejdříve vymysleli název a logo své fiktivní firmy, poté navrhli každá svůj projekt a zpracovali ho do logického rámce. Moje skupina vytvořila fiktivní firmu První brněnská s logem odvozeným od znaku města a náš projekt si kladl za cíl vytvořit trojici turisticko-informačních center při letišti a vlakovém a autobusovém nádraží a zpracovat lepší turistickou mapu města. Přínosem projektu mělo být zlepšení přehledu turistů po brněnských památkách a jejich vyšší návštěvnost, tedy podpora turistického ruchu  v Brně. Projekt navrhl jeden z členů týmu, který měl zkušenosti z turistické kanceláře a k projektu nás inspirovala reportáž o tristně nedostatečné informovanosti turistů o nedávném znovuotevření zrekonstruované vily Tugendhat právě na zmíněných městských dopravních uzlech. Výstupy projektu tedy byly zmíněné tři turisticko-informační stánky a aktivity projektu zahrnovaly jejich výrobu. Mezi předpoklady, podmínkami a riziky pak byl samozřejmě zájem ze strany zadavatele - magistrátu města Brna, ale také že se turistický zájem o Brno mezitím dramaticky nesníží nebo že stánky nebudou zničeny např. při protivládních demonstracích. Logický rámec našeho projektu jsme po jeho sesumírování načrtli na velký papír a úspěšně odprezentovali ostatním.

První den Jiří Krátký ukončil s tím, že druhý den nás čeká projektová hra a vyzval nás, abychom pro vytvoření co nejpřesvědčivější atmosféry Divokého západu přišli dobově oděni.

 

Den druhý - projektová hra „PACIFICKÁ DRÁHA"

Druhý den jsme se věnovali hraní projektové hry "Pacifická dráha", v níž jsme si měli prakticky vyzkoušet řízení projektu pod časovým tlakem. Hra je inspirovaná stavbou železniční dráhy mezi západním a východním pobřeží Spojených států amerických, konkrétně šlo o propojení Iowy na východě a Sacramenta na západě, kam už v té době vedlo železniční spojení v druhé polovině 19. století. Z každého směru tenkrát stavěla jiná firma (Union Pacific Railroad a Central Pacific Railroad), které na mimořádné, mimořádně obtížné a také mimořádně nákladné (60 milionů) stavbě podezřele zbohatly. Jelikož ale v našem případě nebylo dost účastníků na hraní hry ve dvou konkurenčních týmech proti sobě, museli jsme postavit železnici z obou stran v jednom týmu.

Sešli jsme se vesměs odění do kovbojských košil, i nějaký kovbojský klobouk se mezi námi našel a Jiří Krátký nám k dotvoření dobové atmosféry navíc pustil odpovídající hudbu. Ještě před zahájením hry nás pak vyzval k brainstormingu nad možnými rolemi v projektovém týmu stavitelů železnic. Ty jsme si následně losovali z klobouku a já si vylosoval projektového manažera, tedy člověka, který stojí v samém centru projektu a komunikuje téměř se všemi. Sice jsem původně pošilhával po jiné roli a sice po zásobovači (kdo viděl seriál M.A.S.H., tak jistě chápe - úsek zásobování bývá velmi lukrativní pozicí), ale zpětně bych neměnil, protože na tomto postu - v samém centru dění - jsem si hru užil nejvíc. Jelikož už jsem měl za sebou několik projektů, mj. školní projekt v rámci Aplikačního semináře, cítil jsem se na roli celkem připraven.

Role v projektovém týmu byly hierarchicky vzato následující - nejvýše stáli           dva  zainteresované politické subjekty a sice představitel vlády USA (sám Jiří Krátký se pasoval do role prezidenta Abrahama Lincolna), která byla zadavatelem projektu,  a guvernér území, přes které měla železnice vést, a výkonný ředitel naší bezejmenné stavební firmy. Tato trojice dřepící na projektovém penězovodu seděla u vlastního stolu, separována od železniční stavby, která probíhala u stolu druhého, a obávám se, že hra pro ni nebyla zdaleka tak zábavná jako pro zbytek účastníků. Ti operovali u stolu s rozloženou mapou USA s vyznačenou trasou plánované železnice. Konkrétně se tu nacházel projektový manažer tedy já, jeho asistentka, kontrolor kvality, dva stavbyvedoucí (pro východní a západní pobřeží), zásobovač a dodavatel. Kontrolor kvality měl pomáhat oběma stranám kontrolou projektových výkazů a oba stavbyvedoucí budovali tratě, k čemuž si přes zásobovače nakupovali materiál a najímali dělníky, které jim na stavbu dopravoval pomocí vlaků dopravce. Nákupy, které zásobovač pro oba stavbyvedoucí podnikal, se navíc řídily pohyby cen na trhu - pokud byly ceny dole nakupovalo se i do zásoby, pokud nahoře, nakupovalo se méně.

Než jsme se pustili do stavby, koupili jsme si od lektora protirizikové karty, které měly pokrývat některá z možných rizik, provázejících podobný projekt. Některé karty se vztahovaly ke stejným problémům (např. zajištění zásobování či zabezpečení trati proti sabotážím nebo zhoršeným přírodním podmínkám) a lišily se způsobem jejich řešení a hlavně cenou. Jiné nás zase slibovaly ochránit před zdánlivě absurdními nebezpečími jako byla kupříkladu zákeřná kletba indiánského šamana. Náš rozpočet na pořízení těchto rizikových karet byl omezený, stejně tak čas na jejich vybrání. A nikdo jsme samozřejmě netušili, co za nástrahy při stavbě trati nás opravdu čeká, takže jsme v rámci možností co nejrychleji vyhodnotili užitečnost karet s ohledem na jejich cenu a nakoupili je tak, abychom aspoň trochu pokryli co nejvíce nejpravděpodobnějších rizik. Utratili jsme přitom poněkud neopatrně prakticky všechny peníze, která jsme na pokrytí rizik měli k dispozici, načež nás lektor upozornil, že jsme si měli tak deset procent nechat na pokrytí rizik zcela nepředvídaných.

Obrázek č. 3 - Herní mapa s dělníky, financemi a zákeřnými formuláři

Po velmi rychlém seznamení se s pravidly hra odstartovala. Na postavení železniční trati jsme dostali 15 osmiminutových kol, přičemž jedno kolo představovalo 4 měsíce stavby železnice v reálu. Hned v prvním kole jsme ale do alarmující míry přesáhli daný limit a to vice než o polovinu, protože jsme nebyli dostatečně seznámeni s pravidly hry. Což nevyhnutelně celý tým uvrhlo v chaos, kdy prakticky nikdo nevěděl, co přesně má dělat  a jak. Jelikož jsem očekával, že začátek hry bude náročnější, že se budeme učit za pochodu, postupně zlepšovat a že ztracený čas doženeme později, zachovával jsem klid, i když rychle narůstající časový skluz byl vskutku děsivý a značně demoralizující.

I v bezprostředně následujících kolech se jevilo jako nemožné osmiminutový limit dodržet, což nám nepřidávalo na náladě, ale nepřestávali jsme se o to přesto snažit. Hlavní překážkou bylo především zdlouhavé a chaotické papírování - v množství formulářů, které jsme měli každý vykazovat nebylo lehké se zorientovat (také jsme si je na začátku krátce fatálně popletli) a podařilo se nám to až o mimořádné čtrthodinové přestávce, kterou jsme si nato vybrali. Tyto přestávky jsme za hru mohli využít dvakrát, ale o jejich existenci jsem se dozvěděl až po několika kolech, jinak bych je využil na samotném začátku hry, kdy jsme nejvíc tápali. V časovém presu a chaosu provázející první kola hry mi ale uniklo víc klíčových informacích, např. že vypukla válka, která se posléze na stavbě samozřejmě negativně projevila v podobě dočasného odlivu nemalého množství dělníků na frontu.

Každopádně během tohoto timeoutu jsme se konečně poněkud zorientovali a já delegoval účtování, které - jak se ukázalo - tvořilo mnohem větší objem mé práce než jsem na začátku očekával, na svou asistentku. Zajímalo by mě, jestli i v praxi dělají asistentky  90 procent práce svých šéfů. Nicméně jsem se konečně mohl věnovat řízení lidí na stavbě a mámení peněz z našeho CEO, který je zase mámil z vládních představitelů. Čerpání financí se naštěstí obešlo bez přesného papírového dokládání postupu prací na trati a tak jsem si na poradách většinu času vystačil pouze s žoviálním zahlaholením "Tak snad chceme všichni tu trať dokončit, no ne?" (tady se už nemohu ubránit dojmu,  že to v praxi tak snadné nebude). Horší to bylo s řízením mých lidí, kde jsem narážel na nezanedbatelný problém a sice že jsem neměl potřebnou představu o tom, co přesně vlastně dělají.

Přehled jsem si mírně udělal během pauzy na oběd, kdy jsem své jednotlivé podřízené v klidu obešel a nechal se do jejich činností více či méně nenápadně zasvětit. S přehoupnutím se do druhé poloviny hry už byl někdejší chaos minulostí. Jednotlivé problémy, např. prodlevy v rozdělování peněz mezi jednotlivé zaměstnance nebo přílišná byrokracie se postupně eliminovaly a časový plán se stabilizoval. Tehdy dozrál čas nato, aby se - po předchozím vypuknutí války a hospodářské krize - hra opět mírně zkomplikovala zvenčí.

Krom toho, že Jiří Krátký škodolibě naplnil hrozbu, která se nám zpočátku zdála absurdní a proti níž jsme se tedy nepojistili a sice prokletí stavby indiánským šamanem, přišly zvenčí i dva požadavky na zásadní úpravy původního stavebního plánu, které si vyžádaly soukromé subjekty, ochotné je štědře zaplatit. Snaha vyhovět těmto požadavkům se bohužel ukázala být neslučitelná s naším časovým plánem a tak jsme se záhy ocitli v situaci, kdy jsme se museli rozhodnout, zda uděláme potřebné výnosné úpravy, ale trať nedokončíme, a nebo zda na úpravy tratě a zisk s tím spojený rezignujeme.

Přiznám se, že jsem se tou dobou do hry už dost vžil a své stanovisko projektového manažera jsem tehdy rezolutně vyjádřil konstatováním, že "se nezapíšu do historie jako ten, kdo nedostavěl tuhle železnici". Ale jak se záhy ukázalo, naše dilema bylo iluzorní. Potřebný časový úsek k dokončení  trati jsme si mohli prostě koupit od vlády, která nám ho ráda poskytla (jako vše ostatní, co jsme žádali předtím), takže trať byla dokončena sice s lehkým zpožděním, ale zato se slušným finančním ziskem a celkově byl projekt hodnocen lektorem jako úspěšný.

Po skončení hry se přistoupilo ke zpětné analýze jejího průběhu, ze které vyplynulo leccos zajímavého. Jako projektový manažer jsem komplexně zhodnotil průběh hry  i práci svých podřízených a nadřízených a poděkoval jsem konkrétním lidem, kteří mi byli ve hře nejvíce nápomocni a sice své asistentce a kontrolorovi kvality. Od našich nadřízených jsme se pak dozvěděli, že následkem odtržení od stavby měli (vzdor průběžnému referování pečlivého kontrolora kvality, který stál stejně jako já rozkročen mezi nimi a projektovým týmem) po celou hru jen minimální přehled a proto nám uvolňovali finance de facto automaticky. Jiří Krátký nám pak sdělil, že nedostatečné vysvětlení pravidel hry na začátku bylo záměrné a že jsme si jako tým vedli slušně, ať už šlo o komunikaci v týmu či dodržování časového a rozpočtového plánu. Následně lektor workshop ukončil.

Programová náplň obou dnů workshopu byla zajímavá a zábavná a organizační i lektorské vedení kurzu kvalitní. První přednáškový den mi dal objektivně více a ocenil jsem srozumitelnost a možnost průběžně si vše vyzkoušet v praxi. Druhý den byl ale výrazně zábavnější a hlavně kvůli projektové hře bych celý workshop doporučil i dalším zájemcům.

Fotogalerie

Líbil se vám článek?
Stáhnout článek v PDF

0 komentářů

Přidat komentář

(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.
(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.

Přečtěte si také

Přihlášení Registrace
RSS Facebook Twitter YouTube
Zobrazit standardní verzi webu

Taky děláme

Feedback