Management kvality a standardů ve vzdělávání

Koncept kvality lze chápat absolutně či relativně. Pro manažerské řízení kvality má význam zejména pojetí relativní, které kvalitu chápe buď jako soulad s předem definovanými specifikacemi, nebo jako zajištění neustálého zlepšování a transformace organizace. Metody kontroly kvality ve smyslu vyřazování vadných výrobků, stejně jako pokročilejší techniky zajišťování či řízení kvality, jejichž cílem je, aby výsledné produkty byly nejen bezvadné, ale aby dokonce překonávaly potřeby a očekávání zákazníků, mají svůj původ ve sféře průmyslové výroby. Byly však adaptovány i pro oblast služeb, a to včetně služeb vzdělávacích. Zavedení systému řízení kvality je strategickým rozhodnutím konkrétní vzdělávací organizace. Jeho přínos spočívá ve zmapování jednotlivých procesů, stanovení jejich efektivity, zavedení opatření k nápravě a prevenci opakovaných problémů, lepší organizaci práce a celkovém zvýšení spokojenosti všech zainteresovaných. Pro zavedení systému řízení kvality mohou vzdělávací organizace využít standardizovaných nástrojů, jako jsou např. normy ISO řady 9000, model excelence EFQM a z něj odvozený model CAF nebo metoda BSC.

1 Koncept kvality a jeho pojetí

Pojem kvalita, jehož původ je odvozován z latinského qualis - jakého druhu, má mnoho výkladů. Může být užíván pro označení typických vlastností subjektu, ať již kladných či záporných, ale i pro vyjádření vynikajících vlastností produktu, služby apod. Podobně jako například pojem informace se i pojem kvalita vzpírá jednoznačné všezahrnující a nenapadnutelné definici. Jak uvádí Mukhopadhyay[1]:

Kvalita je zjevná. Poznáte ji. Ale nemůžete ji definovat. ... Protože kvalita spočívá ve vnímání spotřebitele. Co je skvělé pro jednoho, nemusí být dost dobré pro druhého.

Kvalitu lze chápat absolutně, jako synonymum vysoké kvality a s tím spojené prestiže a význačnosti, nebo relativně, tedy v porovnání s daným měřítkem či standardem.

Sallis [2] uvádí dva aspekty relativní kvality. První z nich se týká zajištění souladu s předem danými specifikacemi. Klíčová otázka v tomto případě zní, zda daný výrobek či služba splňují to, co se od nich žádá nebo očekává. V tomto smyslu je kvalita chápána například normou ISO 9000, která ji definuje jako

stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků, tj. soubor trvalých znaků produktu [3].

V oblasti vzdělávání mohou být příkladem takového přístupu např. Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb České školní inspekce [4].

Druhým aspektem relativní kvality dle Salise [5] je kvalita transformační, která spíše než se systémem a postupy souvisí s neustálým zlepšováním a transformováním organizace. Zaměřuje se na „měkčí" a méně hmatatelné koncepty, jako je například péče, služby zákazníkům či sociální odpovědnost. V tomto chápání kvality má klíčový význam pojem vůdcovství (leadership), jehož součástí je stanovování vizí jako základu pro budování odpovídajících struktur a organizační kultury tak, aby pracovníci organizace byli schopni poskytovat maximálně kvalitní služby.

2 Metody kontroly a řízení kvality

V historických dobách byl garantem kvality výrobku konkrétní řemeslník, který měl pod kontrolou celý proces od výběru materiálu přes jeho zpracování až k finálnímu výrobku. Tuto praxi ovšem narušila průmyslová revoluce, neboť v sériové velkovýrobě se individuální odpovědnost a vztah dělníka k produktu vytrácí. Na počátku 20. století tedy nastupuje éra vědeckého řízení a kontroly kvality (quality control), jejímž cílem je zajistit, aby se k zákazníkům nedostaly produkty, které neodpovídají stanoveným specifikacím. Jedná se o postup, který identifikuje a vyřazuje vadné produkty na konci výrobního cyklu, tedy až poté, co byly vynaloženy náklady na jeho výrobu.

Ekonomicky výhodnější strategií je zajišťování či řízení kvality (quality assurance, quality management), které odpovědnost za produkt vrací zpět k jeho tvůrci. Jedná se o změnu způsobu organizování činnosti lidí s cílem neustálého zlepšování procesů v organizaci. Řízení kvality také významným způsobem mění vztah mezi řídícími a výkonnými pracovníky. Zatímco tradiční věda o řízení vidí lidské zdroje a lidskou práci jako pouhé komodity, v systému řízení kvality se dbá na osobnostní růst a vývoj zaměstnanců, kteří jsou chápání jako rozhodující konkurenční faktor. Stávají se aktivními přispěvateli k rozvoji organizace, oceňována je jejich kreativita, inteligence a vzájemná spolupráce. Kvalita jako taková přestává být chápána jako pouhá absence odchylek od stanoveného standardu, ale definuje se v pozitivním smyslu - jako vlastnost, která překračuje aktuální potřeby a očekávání zákazníků.

Dalším krokem na cestě k optimální kvalitě produktů, služeb i procesů je řízení celkové kvality (total quality management). Sims a Sims [6] definují řízení celkové kvality jako

proces neustálého zlepšování využívající vybraných nástrojů, technik a vzdělávání jako základu pro rozhodovací procesy a plánování akcí. Výsledkem jsou kvalitní procesy, produkty a služby a tedy i vysoká úroveň spokojenosti zákazníků.

Mezi hlavní principy komplexního řízení kvality patří zaměření na zákazníka, který představuje arbitra kvality finálního produktu, neustálé zlepšování kvality procesů, tedy definování cílů, kritérií a způsobů jejich měření a hodnocení, a v neposlední řadě i podpora zapojení pracovníků do všech aktivit souvisejících se zlepšováním procesů. Velký důraz je kladen na jejich další vzdělávání a využití nově nabytých poznatků k dalšímu zlepšování pracovních postupů.

Úspěšná implementace systému řízení celkové kvality je podmíněna dodržením osmi principů řízení kvality: orientace na zákazníka, vůdcovství, zapojení pracovníků, procesního přístupu, systémového přístupu managementu, neustálého zlepšování, efektivního rozhodování a vzájemně prospěšného vztahu s dodavateli a partnery.

2.1 Systémy řízení kvality v kontextu vzdělávacích institucí

Vzdělávací instituce lze stejně jako jiné organizace považovat za systémy, které mají své vstupy (studenti, učitelé a další zaměstnanci, vedení školy, kurikulum, vybavení školy, uplatňovaná vzdělávací politika apod.), procesy (rozvoj kurikula, akreditace, přijímací řízení, výuka, hodnocení, financování, řízení lidských zdrojů, marketing atd.) a výstupy (absolventi a kvalita jimi dosaženého vzdělání, poznatky získané vědeckým výzkumem, služby poskytované veřejnosti)[7]. Metody a principy řízení kvality vyvinuté původně pro oblast průmyslové výroby a služeb je tedy možné úspěšně adaptovat i pro využití v oblasti vzdělávání, a to i přes zjevnou rozdílnost vzdělávacího a průmyslového sektoru, kterou např. Tribus [8] charakterizuje takto:

1. Škola není továrna. 2. Studenti nejsou produktem. 3. Produktem je vzdělání. 4. Existuje více zákazníků produktu: a) studenti samotní, b) jejich rodiče, c) jejich budoucí zaměstnavatelé, d) společnost v širším slova smyslu. 5. Studenti musí být spolumanažery svého vlastního vzdělávání. 6. Reklamace nejsou možné.

Zavedení systému řízení kvality by mělo být strategickým rozhodnutím vzdělávací organizace. Návrh a implementace systému řízení kvality závisí na jejích potřebách, cílech a produktech, ale i na její organizační struktuře a realizovaných procesech. Přínos zavedení systému kontroly kvality lze spatřovat v tom, že vzdělávací organizaci umožní zmapovat jednotlivé procesy, které v ní probíhají, a v případě problémů stanovit a zavést opatření k nápravě a prevenci opakovaných problémů. Na základě analýzy stávajících procesů lze určit jejich efektivnost a poté také implementovat systémové řízení procesů (v protikladu k intuitivnímu řízení založenému na zvyklostech či metodě pokusu a omylu). Dalším důležitým aspektem je zdokumentování vzájemného působení vzdělávacích a podpůrných procesů. Zavedení systému kontroly kvality by mělo vést k lepší organizaci práce, zefektivnění metod řízení a správy dokumentace a celkově zvyšovat spokojenost jak žáků, tak i zaměstnanců školy.

Pro realizaci tohoto strategického rozhodnutí se vzdělávacím organizacím nabízí možnost využít standardizovaných nástrojů řízení kvality založených na procesním přístupu a trvalém zlepšování, jako jsou např. normy ISO řady 9000, model excelence EFQM a z něj odvozený model CAF nebo metodika BSC.

2.1.1 Normy ISO řady 9000 a metodika IWA 2:2003

Normy ISO 9000, které byly původně navrženy pro výrobní společnosti, zejména subdodavatele velkých průmyslových koncernů, popisují systém řízení v obecné rovině. Certifikace dle norem řady ISO 9000 se stala základním de facto standardem kvality. Jak uvádí Van der Berghe [9]:

Bez ohledu na terminologické a interpretační problémy se většina odborníků z oblasti kvality shoduje v tom, že požadavky stanovené těmito normami mohou poskytnout vhodný rámec  systému zajištění kvality v jakémkoli typu organizace.

V sektoru služeb včetně vzdělávacího sektoru se normy ISO 9000 začínají uplatňovat od počátku 90. let. Pro oblast vzdělávání byla vypracována metodika ISO/IWA 2:2003 - Směrnice pro aplikaci normy ISO 9001:2000 ve vzdělávání [10]. Tato směrnice vychází ze zkušeností se systémem řízení kvality dle norem řady ISO 9000 a jejím cílem je poskytnout vzdělávacím organizacím návod pro zavedení systému řízení jakosti v souladu s ISO 9001:2000.

Jak uvádí Švadlenka [11], systém řízení jakosti má být dle IWA 2:2003 co nejjednodušší, funkční a zároveň dostatečně komplexní pro dosažení cílů vzdělávací organizace. Vychází z procesního přístupu, soustředí se tedy na hodnocení přidané hodnoty jednotlivých procesů. Jedná se především o pedagogické procesy (stanovení cílů vzdělávání, tvorba školních vzdělávacích programů, přijímací řízení, klasifikace žáků), řídící procesy (strategické rozvojové plány, vnitřní předpisy, monitoring práce učitelů) a procesy související s řízením lidských zdrojů, finančními toky a ekonomikou organizace obecně.

2.1.2 Model excelence EFQM

Na rozdíl od výše popsaných norem řady ISO 9000, které jsou navrženy jako statický model zjišťující míru shody procesů a postupů vzdělávací organizace s předem definovanými požadavky, je model excelence EFQM navržen jako dynamický model zaměřený na rozvoj organizace. Využíván je školami, podniky, zdravotnickými organizacemi, policejními složkami, veřejné prospěšnými organizacemi i vládními úřady.

Model excelence EFQM je manažerský model, který vytvořila Evropská nadace pro management kvality (European Foundation for Quality Management), nezisková organizace se sídlem v Bruselu, která sdružuje více než 600 soukromých firem i veřejných organizací z celého světa usilujících o tzv. udržitelnou excelenci. Tento model implementuje základní koncepty řízení celkové kvality do strukturovaného systému řízení. Představuje určitý rámec pro pochopení vztahu mezi tím, co organizace dělá, a výsledky, jichž může dosahovat. Umožňuje provádět logické a systematické sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti. Součástí modelu excelence EFQM je i benchmarking, tedy soustavné a systematické porovnávání efektivity, produktivity, kvality a praxe vlastní organizace s těmi organizacemi, které mají v uvedených oblastech nejlepší výsledky.

2.1.3 Model CAF

Model CAF (Common Assessment Framework) je nástroj komplexního řízení kvality inspirovaný modelem excelence EFQM a modelem německé Univerzity správních věd ve Speyeru. Model CAF byl navržen pod záštitou Evropské komise za koordinace Evropského institutu pro veřejnou správu EIPA jako nástroj pro zlepšení výkonnosti organizací veřejného sektoru (včetně organizací vzdělávacích), a to na základě předem daného sebehodnotícího rámce. Strukturu modelu CAF tvoří devět základních kritérií, na něž se organizace musí zaměřit při provádění analýzy vlastní činnosti. Tato kritéria jsou rozdělena do dvou skupin: předpoklady (vedení, zaměstnanci, strategie a plánování, partnerství a zdroje, procesy) a výsledky (výsledky zaměstnanců, výsledky zákazníků, výsledky pro společnost, klíčové výsledky výkonnosti).

Model CAF se opírá o základní zásady excelence definované modelem excelence EFQM: orientaci na výsledky, zaměření na zákazníka, řízení dle jasných cílů, řízení pomocí procesů a faktů, aktivní zapojení zaměstnanců, neustálé zlepšování a inovace, vzájemně výhodné partnerství a společenskou odpovědnost organizace.[12]

2.1.4 Model BSC

Metoda Balanced Scorecard představuje jednoduchý model sledování a měření kvality a výkonnosti organizace na základě plnění strategických cílů, a to ve čtyřech hlavních oblastech, jimiž jsou finance, zákazníci, interní procesy a učení a růst. Ve všech těchto oblastech se vyhodnocují tzv. klíčové indikátory výkonu. V oblasti školství lze tyto indikátory rozdělit do čtyř kategorií, a to z pohledu využití zdrojů (tvorba rozpočtu, náklady na jednoho studenta, výše prostředků vyhrazených pro další rozvoj zaměstnanců apod.), z pohledu akademického (spokojenost studentů, žáků či jejich rodičů s nabídkou vzdělávacích programů a služeb, počet učitelů na jednoho žáka apod.) a z pohledu úspěšnosti školy (poměr studentů, kteří školu úspěšně absolvují, nárůst počtu uchazečů apod.).[13]

2.1.5 SWOT analýza

SWOT analýza může být jedním z možných východisek strategického plánování organizace. Předmětem analýzy může být organizace jako taková, jednotlivec, projekt či konkrétní služba, kterou organizace poskytuje. Podstatou SWOT analýzy je vyhodnocení čtyř faktorů:  silných a slabých stránek (vnitřní faktory), příležitostí a hrozeb (vnější faktory). Strategické cíle organizace pak musí být zaměřeny na minimalizaci nedostatků a maximalizaci předností. S ohledem na vnější faktory, které jsou mimo možnost kontroly ze strany managementu, musí organizace vyvinout takovou strategii, která ji umožní co nejlépe využít příležitostí a naopak se co nejúčinněji bránit hrozbám.

3 Závěr

Řízení kvality v oblasti vzdělávání může být založeno na osvědčených standardizovaných metodách řízení kvality vyvinutých původně pro oblast průmyslu a obchodu.

Správná implementace metod řízení kvality vzdělávacím institucím umožňuje analyzovat, měřit a neustále zlepšovat probíhající procesy a flexibilně reagovat na měnící se požadavky, jež jsou na ně kladeny ze strany jejich „zákazníků", tedy žáků a studentů, jejich rodičů, potenciálních zaměstnavatelů, zřizovatelů a společností obecně.

Poznámkový aparát


[1] Mukhopadhyay, M. Total Quality Management in Education. Second ed. New Delhi: Sage Publications, 2005. ISBN 0-7619-3368-9. s. 17.

[2] Sallis, E. Total Quality Management in Education. Third ed. London: Kogan Page, 2002. ISBN 0-7494-3796-0 s. 13-14.

[3] E-ISO slovník [online]. (c)2006. Cit. 2010-05-12. Dostupné z: <http://www.eiso.cz/informacni-servis/eiso-slovnik/>.

[4] Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb České školní inspekce ve školním roce 2009/2010 [online]. Praha: Česká školní inspekce, 2009. Cit. 2010-05-12. Dostupné z: <http://www.csicr.cz/cz/85026-kriteria-hodnoceni-20092010>.

[5] Sallis, E. Total Quality Management in Education. Third ed. London: Kogan Page, 2002. ISBN 0-7494-3796‑0 s. 14-15.

[6] Sims, R., Sims, S. Toward an Understanding of Total Quality Management: Its Relevance and Contribution to Higher Education. In: Total quality management in higher education. Westport: Praeger Publishers, 1995. s. 1.

[7] Mukhopadhyay, M. Total Quality Management in Education. Second ed. New Delhi: Sage Publications, 2005. ISBN 0-7619-3368-9. s. 53.

[8] Tribus, M. Quality Management in Education [online]. 1997. Cit. 2010-05-12. Dostupné z: <https://sarasate.upc.es/upc/ICE/bbdd/materials.nsf/890ddcf175c6656c4125670b005d915c
/bbb2759d299aa12bc125696900518e7f/$FILE/qualitymgmtineducation.pdf
>. 

[9] Van den Berghe, W. Application of ISO 9000 standards to education and training: Interpretation and guidelines in a European perspective. Thessaloniki: CEDEFOP, 1997. ISBN 92-828-2822-0.

[10] V roce 2007 aktualizována pod označením ISO/IWA 2:2007.

[11] Švadlenka, L. Analýza možností implementace systému managementu jakosti dle ISO 9001 na DFJP [online]. Cit. 2010-05-12. Dostupné z: <http://pernerscontacts.upce.cz/05_2007/Svadlenka.pdf>.

[12] Baláš, L. a kol. Společný hodnotící rámec (Model CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Vydání druhé. Praha: Národní informační středisko podpory kvality, 2009. ISBN 978-80-02-02201-5 s. 10.

[13] School Management Balanced Scorecard Metrics Template [online]. c2000-2010. Cit. 2010-05-12. Dostupné z: <http://www.strategy2act.com/solutions/school_management_excel.htm>.

Líbil se vám článek?
Stáhnout článek v PDF

0 komentářů

Přidat komentář

(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.
(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.

Přečtěte si také

Přihlášení Registrace
RSS Facebook Twitter YouTube
Zobrazit standardní verzi webu

Taky děláme

Feedback