Strategický management s Ing. Liborem Friedelem byl lepší než sluníčko

Dne 4. května 2011 se konal v budově rektorátu VUT v Brně seminář s názvem Strategický management, který je jedním z řady seminářů pod záštitou sdružení PARTSIP. Tento měl seznámit účastníky se strategií a procesem projektového řízení a přiblížit toto téma v kontextu knihoven, knihovníků a informačních pracovníků.

O přednášejícím

Přednášejícím lektorem byl tentokrát Ing. Libor Friedel, MBA. Libor Friedel vystudoval v roce 1987 Vysoké učení technické v Brně, v roce 2000 získal titul MBA na Sheffield Hallam University. Nyní dokončuje doktorské studium na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Několik let pracoval jako konzultant a poradce v oblasti strategického řízení, benchmarkingu a projektového řízení. Věnoval se především měkkým dovednostem projektového řízení. V současné době působí jako ředitel Centra aplikovaného ekonomického výzkumu při Fakultě managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně.

Seminář

Vzhledem k tomu, že lektor Libor Friedel již několikrát na seminářích pořádaných PARTSIPem přednášel, většina z nás tušila, že společně strávíme velmi příjemný a zajímavý den. Úvodem účastníky lektor seznámil s hlavními body jeho přednášky a poté se pokusil o definice jednotlivých důležitých pojmů. Pro toto téma jako jeden z klíčových definoval pojem Management, který popsal jako proces, kdy manažeři mají za úkol vytvořit prostředí a pak se jej pokusit udržet. Toto je podle něj zásadní shrnutí tohoto jinak velmi širokého pojmu. Dále se zastavil u pojmu strategie. Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace.


Libor Friedel popisuje vlivy prostředí a konkurence na změnu firemní strategie

Poté zmínil, že délky plánování různých strategií, které firmy vytvářejí, jsou různé. A to především v závislosti na odvětví, ve kterém se firmy pohybují, dále také na velikosti těchto firem a na dalších faktorech. Ve firmách, které se zabývají kupříkladu problematikou technologií, jsou změny velmi rychlé a málo předvídatelné. Na druhé straně lektor zmínil taková odvětví, jako je kupříkladu rybníkářství či včelařství, kde je rychlost pohybu vývoje velmi pomalá, tudíž se dá vývoj tohoto odvětví odhadovat na velmi dlouhý časový úsek. Nejčastějším časovým horizontem pro strategické plánování je doba 3–5 let. Je to úsek, kdy je ještě relativně snadné odhadnout, jak se bude okolní i vnitřní prostředí dané firmy rozvíjet.

Dále lektor představil EFQM (European Foundation for Quality Management) Excellence model. Tento model sestavilo 14 evropských firem, které se spojily za účelem vytvoření lepších strategií s posláním „být hybnou sílou trvale udržitelné excelence v Evropě" a vizí „svět, ve kterém evropské organizace vynikají". EFQM doporučuje vytvořit a utužovat partnerství s obdobnými organizacemi v Evropě. Toto by mělo napomoci prosazování trvale udržitelné excelence organizací v Evropě. Základním kamenem modelu jsou především tyto body:

  • Orientace na výsledky
  • Zaměření na zákazníka
  • Vedení a stabilita cílů
  • Řízení na základě procesů a faktů
  • Zapojení zaměstnanců a jejich rozvoj
  • Trvalé vzdělávání, inovace a zlepšování
  • Rozvoj partnerských vztahů
  • Sociální odpovědnost

Dalším pomocným modelem, se kterým přišla European Foundation for Quality, je model s názvem RADAR. Je to výběr důležitých atributů, které by měla vzít každá firma v potaz ve fázi, kdy se snaží provádět hodnocení svého výkonu, chování a strategie. Záchytnými body, kterých by si měly tyto firmy všímat a dále je hodnotit, jsou:

  • Results (výsledky) – cíle, trendy příčiny, rozsah

  • Approach (přístupy) – integrace, spolehlivost založení

  • Deployment (aplikace) – systematičnost, implementace  

  • Assessment and Review (hodnocení a přezkoumávání) – učení se, měření, zlepšování

Dále Libor Friedel doporučoval provádět ve velké míře analýzy, a to jak analýzy okolního prostředí, tak prostředí vnitrofiremního. Za velmi užitečnou označil, mimo jiné, tzv. Pest(e) analýzu. To je analýza ekonomického, politického, legislativního, technologického a sociálně‑kulturního prostředí. Další velmi užitečnou analýzou je analýza SWOT, pomocí které si firmy mapují své silné a slabé stránky a v závislosti na nich také možné příležitosti a hrozby.


Zanícená debata o přestávce mezi jednotlivými bloky


V další části si účastníci mohli vyzkoušet prakticky, jak se dají odhadovat změny, které mohou do budoucna zásadně ovlivnit knihovny a jím podobné instituce. Nejprve si vypsali na papír, v jakých oblastech by mohlo ke změnám dojít (technologie, legislativa apod.). Dále u těchto oblastí určovali vliv a míru určitosti, s jakou dokážeme odhadnout, jak tyto změny budou vypadat. Z tohoto rozpracování se pak snažili vytvářet jak pozitivní, tak negativní scénáře budoucnosti. Tento způsob analýzy se firmám v minulosti již mnohokrát osvědčil.

Poté lektor ve zkratce popsal ještě několik užitečných analýz. Například analýzu založenou na pohybu a chování konkurenčních sil či analýzu příležitostí v konkurenčním boji. U těchto druhů analýz je důležité zmapovat, která složka konkurenční síly je na naší straně a která naopak proti nám. Co se týče knihoven, nejsou analýzy konkurence klíčovou záležitostí, neboť u těchto institucí převažuje spolupráce s ostatními knihovnami nad konkurenčním bojem.

Dále se věnoval popisu tzv. Bostonské matice. Základem tohoto modelu je myšlenka, že objem hotových peněz, vytvořených jednotlivými produkty, je velmi těsně spjat s tempem růstu trhu a relativním podílem na trhu. Podle podílu na trhu a růstu trhu rozděluje Bostonská matice firmy či produkty firem do těchto čtyř kategorií:

  • Otazníky mají nízký podíl na trhu, který však rychle roste. Jejich pozice je značně nestabilní, pokud se však chopí příležitosti a zvolí správnou strategii, mohou se z nich stát časem hvězdy.
  • Hvězdy jsou produkty s vysokým tempem růstu a velkým podílem na trhu.
  • Dojné krávy si dlouhodobě udržují dobré tržní postavení na stagnujících nebo mírně rostoucích trzích. Většinou je toto postavení založeno na dobrém jménu a kontaktech, které si tyto firmy odnesly jako pozůstatek z období, kdy byly ve skupině hvězd.
  • Hladoví psi mají nízký podíl na pomalu rostoucím či stagnujícím trhu. Při tvorbě strategie je dobré zvážit, zda se vyplatí v této pozici firmě pokračovat. Máme-li však do budoucna výhled na zlepšení situace růstu trhu vtéto oblasti, je lepší s ukončením činnosti počkat.

V další části se Libor Friedel zabýval interními faktory, které mohou pomoci firmám růst a zdokonalovat se. Tyto faktory není dobré v žádném případě podcenit, jejich analýzy by se měly provádět ustavičně, neboť není vůbec příjemné dělat analýzu firmy v úpadku. Velmi důležitým interním faktorem je firemní kultura. Lektor kladl důraz na týmové chování zaměstnanců. Dle jeho názoru je někdy výhodnější ponechat si ve firmě zaměstnance, kteří sice nemusí být maximálně výkonní, ale jsou tvůrci dobré nálady na pracovišti a loajální vůči zaměstnavateli a propouštět zaměstnance sice maximálně výkonné a schopné, ale zato neloajální a znepříjemňující atmosféru pracoviště. Tento postup si ale nemohou dovolit málo stabilní firmy, které potřebují právě ty maximálně výkonné a schopné zaměstnance, aby se mohly zdárně rozvíjet. Silné firmy mají možnost věnovat čas a náklady tzv. TEAMSHIPu. To je tvorba atmosféry takové, aby měli všichni zaměstnanci pocit, že kopou za stejný tým, a to především rovnocenně napříč všemi odděleními.

Poté se lektor znovu navrátil k povídání o různých marketingových strategiích. Před tím, než začneme jakoukoliv strategii převádět do praxe, je nezbytné položit si tři základní otázky:

  • Je strategie vhodná?
  • Je strategie proveditelná?
  • Je strategie přijatelná?

   

Libor Friedel se věnuje základním otázkám převodu strategie do praxe

Pokud na všechny tyto otázky odpovíme po opravdu důkladném zvážení všech aspektů, které se za těmito otázkami skrývají, ANO, můžeme začít strategii uskutečňovat. Do té doby je to velmi riskantní. Je třeba si také uvědomit, že chceme-li, aby naší strategií byla nízká cena, většina ostatních strategických kroků nás bude stát určité náklady. Takže je možno nadneseně říci, že proti strategii nízké ceny stojí strategie ostatní.

V závěrečných minutách se Libor Friedel pozastavil i u samotného PARTSIPu. Pomocí jistých modelů a grafů na svých slidech se účastníkům snažil vylíčit jeho roli a důležitost na tomto poli do budoucna. Jeho odhady byly poměrně optimistické. Informační profesionálové si dle jeho názoru budou muset své místo v této sféře sice vydobýt, ale je jisté, že do ní patří a můžou se v budoucnu stát opravdu užitečnými.

Závěrem

A co říci závěrem? Dle mého názoru jistě žádného z účastníků nemrzelo, že zvolil účast na semináři namísto pobytu venku v prosluněném dni, protože přednášení lektora Libora Friedla bylo velice poutavé a bohaté na zajímavé informace.


Interiéry budovy VUT

Fotogalerie

Líbil se vám článek?
Stáhnout článek v PDF

0 komentářů

Přidat komentář

(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.
(If you're a human, don't change the following field)
Your first name.

Přečtěte si také

Přihlášení Registrace
RSS Facebook Twitter YouTube
Zobrazit standardní verzi webu

Taky děláme

Feedback